TURNAROUND HANDLER OM LEDELSE
Hvad kræver det egentligt at vende en virksomhed rundt?
Læs her artiklen om det at gennemføre en turnaround i en virksomhed.
Jeg fortæller her om mine erfaringer og giver et konkret eksempel til understøtning af beskrivelsen. Eksemplet er fra en stor dansk virksomhed i kontormøbelbranchen, hvor jeg efter 2 års forløb som interim driftsdirektør kunne afslutte en succesfuld turnaround.
DET HANDLER OM LEDELSE
Case: Turnaround af kontormøbelvirksomhed
Af Mikael Simonsen, stifter Upturn Management
At vende en virksomhed rundt kræver for det første ledelseserfaring og mod til at eksekvere. Mange virksomhedsejere tør ikke gennemføre de nødvendige tiltag.
Det kræver stor selverkendelse af situationens alvor for pludselig er der kun ubehagelige beslutninger tilbage. Beslutninger som skal meldes ud til kunder, forretningsforbindelser og egne ansatte. Det er ikke rart og derfor udsættes beslutningerne. Man erkender krisen for sent og når ikke frem til en struktureret proces, hvor man selv kan håndtere situationen.
Det kræver konsekvent ledelse, som fortrinsvis handler om rekonstruktion og fornyelse. Situationen kan og bør af ledelsen angribes pragmatisk.
Jeg beskriver her de 3 faser som skulle gennemføres for at få denne virksomhed vendt rundt:
Fase 1 – Definition & Analyse
I denne fase defineres problemerne i virksomheden klart. Det er særligt vigtigt i løbet af denne fase at foretage grundige analyser og identificere de områder som påvirker økonomien og likviditeten.
Min analyse viste, at der var noget helt galt med IPO – de indirekte produktions-omkostninger. Der var ingen bruttoindtjening på produkterne! Faktisk så stod virksomheden midt i en salgssucces grundet nyt design og funktionalitet. Men jo mere omsætningen steg, jo værre gik det med økonomien og den negative bruttoindtjening.
Problemerne var centreret omkring driften i et forholdsvist nyt produktions-selskab som efter direktionens skøn var en både klog og positiv satsning på egen-produktion af elektriske hæve-/sænkeborde til kontormøbelmarkedet.
Jeg måtte helt ned på bilagsniveau og detaljeret gennemgå et års produktion, før jeg fandt fejlen som var ved at tage livet af virksomheden.
Fase 2 – Omfang & Analyse
Når der først er overblik over situationen er det tid til at starte den strategiske planlægning af fremtiden:
Har virksomheden nogle guldæg som kan sikre indtjeningen i en overgangsperiode? Hvad er kommende stjerneprodukter?
Jeg bruger ofte en simpel SWOT-analyse til at få klarhed over hvor virksomheden står.
”Hvis du som chef mister dit personales positive opbakning, er det hele tabt på gulvet. Det kræver konstant kommunikation, rådgivning og vejledning både til den enkelte og til teams”
Mikael Simonsen
Med SWOT ses både på de interne forhold (styrker og svagheder) og der foretages en strategisk analyse af de eksterne forhold (muligheder og trusler) i markedet. Jeg har over 25 års ledelseserfaring i møbelbranchen, så det ligger til højre benet for mig, når det gælder redning af en møbelvirksomhed.
Herefter gælder det om at lægge en strategiplan for fremtiden, herunder evt. omdefinere virksomhedens korte- og langsigtede mål. Og denne plan skal have fuld accept i ledelse og ejerkreds, ellers har det ikke en chance. Alle skal erkende nød-vendigheden af de kommende tiltag og ændringer i virksomheden.
Indsat som interim direktør af banken
Ved udløbet af fase 2 sad vi pludselig i alvorlige møder med virksomhedens bankforbindelse. Der var ikke flere penge og banken ville ikke udvide kreditfaciliteter, da ejerkredsen allerede havde opbrugt alle muligheder for ekstra sikkerhedsstillelse til ny låneoptagelse.
Banken gav os 2 uger til at komme med en plan for turnaround og sikring af likviditet til den fremtidige drift.
Kapitalejerne skulle komme med deres redningsplan og da jeg allerede var hyret ind som interim konsulent, så skulle jeg meget passende også komme med min plan for virksomheden.
Ejerne kom med en plan, som kort fortalt var mere af det samme. Og jeg kom med en mere konstruktiv plan som skar 60% af organisationen væk, nedlagde møbelfabrikken og outsourcede hele produktionen af møbler. Men også en fremsynet plan for repositionering og launch af en ny produktserie i samarbejde med interne og eksterne møbelarkitekter.
Banken forkastede ejernes løsningsforslag og valgte min plan for turnaround af hele virksomheden. Oveni ønskede banken, at jeg blev indsat som interim direktør og selv ledte slagets gang. Jeg fik 12 måneder til opgaven.
Strategien kom til at bestå af tre spor: Outsourcing, organisation og markedsføring.
Sporet med outsourcing omfattede dels afskedigelse af teknisk direktør og samtlige produktionsarbejdere, samtidig med en global sourcing efter nye leverandører og partnere.
Organisationssporet drejede sig fuldt ud om at genskabe motivation, tillid og lysten til at arbejde i virksomheden. Med få nøglepersoner tilbage var det nu lettere at stå sammen.
Sporet med markedsføring omfattede både udvikling af nyt produkt-koncept, kommunikationsplan og markedsføring af de nye møbler til strategiske målgrupper.
Fase 3 – Udførsel og Implementering
Med den strategiske plan i hånden og et beslutningsgrundlag fra kapitalejere, ledelse og bank, er det tid til at udvikle handlingsplanen og komme i gang.
Handlingsplanen er en liste over prioriteter, handlinger og opgaver med deadlines, som der skal udføres af alle i og omkring virksomheden, for i sidste ende at nå vores mål om ny lønsomhed, indtjening og likvid kapital til fremtidens drift.
Det handler ikke kun om at implementere handlingsplanen, men dagligt at sikre guidance og støtte til
personalet i organisationen. Hvis du som chef mister dit personales positive opbakning, er det hele tabt på gulvet. Medarbejdere og deres ledere er af afgørende betydning, for at få bekræftet virksomhedens nye vision. Det kræver konstant kommunikation, rådgivning og vejledning både til den enkelte og til teams.
Vi startede denne fase af turnaround med en bytur, som socialt og menneskeligt rystede os tæt sammen.
Med lad mig sige med det samme, at praktisk ledelse i en turnaround er hårdt arbejde. Nødvendigheden at checke cash-flow dagligt, at stoppe automatiske betalinger til kreditorer og kun foretage betalinger i prioriteret rækkefølge. At lede salget med daglige afgørelser af, om virksomheden havde råd til at tage imod en salgsordre, eller om ordren skulle afvises. Benhård styring ned til mindste detalje, tale med kunder når de var bare én dag for sent med betalinger, forhandle downpayment med leverandører osv.
Vi mødtes alle til 10 min. briefing hver morgen, sammen med kaffen. Fordi mange opgaver ofte blev ændret fra dag-til-dag. Hvad var nu vigtigst? Og ansvaret for nye akutte opgaver blev klart placeret.
Efter et halvt år med praktisk turnaround og en samtidig opbygning af ny supply-chain og et nyt produktprogram, stod vi pludselig en dag tæt på målet:
Relaunch af vores nye møbelkoncept
Nu i outsourcet produktion og med en garanteret bruttoindtjening, som sikrede lønsomheden i virksomheden.
Hvilken befrielse at kunne invitere kunder og arkitekter til præsentation af vores nye produktkoncept. Og så kom successen! Det var den berømte ketchup-effekt. Alt lykkedes på én gang.
Da jeg startede Fase 1 i denne kontormøbelvirksomhed var vi 46 ansatte, en omsætning på ca. 43 mio. kr. og et årligt driftsunderskud på ca. 12 mio. kr.
Under Fase 2 var vi 16 ansatte tilbage og omsætningen faldt til det halve, men vi begyndte langsomt at tjene penge igen og brugte alt vi havde på produktudvikling og outsourcing af produktionen.
Efter Fase 3 og en succesfuld restart af virksomheden, rundede vi året efter 50 ansatte og omsætningen steg til over 140 mio. årligt og et pænt 2-cifret mio. overskud.
Banken gav mig 12 måneder og jeg fik i alt 24 måneders virke for denne fantastiske virksomhed, som i dag – mange fusioner senere – er i top 3 af danske kontormøbelvirksomheder.
Dagbladet Børsen gav mig flot omtale for resultatet og herefter ringede min telefon og jeg var på vej til en ny stor opgave.
Konklusion
Turnaround drejer sig om ledelse. Hvis ikke der er én person som udviser pragmatisk lederskab, sætter retningen og tager teten, så sker der ingenting.
Spørg her hvis du er udfordret og har brug for min hjælp.